لم يعد التطوّر الصحي في المملكة شعارًا يُقال، بل واقع يلمسه المريض والطبيب معًا. فخلال سنواتٍ قليلة، وتماشيًا مع رؤية المملكة ٢٠٣٠، انتقلنا من وزارةٍ تُشغّل المستشفيات بنفسها إلى منظومةٍ حديثة تفصل بين التنظيم والتشغيل؛ فصارت وزارة الصحة جهةً منظِّمة ومشرِفة، وتولّت شركة الصحة القابضة —التي تأسست في ٢ يونيو ٢٠٢٢م بموجب قرار مجلس الوزراء رقم ٤٦٩— تشغيل الرعاية عبر عشرين تجمعًا صحيًا تغطي مناطق المملكة. وليست هذه تغييراتٍ على الورق؛ فمتوسط العمر المتوقع ارتفع من أربعةٍ وسبعين عامًا في ٢٠١٦م إلى ما يتجاوز التسعةَ والسبعين اليوم، وهو رقمٌ لا يُشترى بالمال، بل يُبنى بالعمل والتخطيط والصبر. ولمسنا التغيير في سهولة المواعيد، وتوسّع الرعاية الرقمية والصحة الافتراضية، وتقريب الخدمة من المريض في مناطق كانت تُحرَم منها بالأمس. هذا إنجازٌ وطنيٌّ يستحق أن نفخر به ونعترف له، قبل أن نُبدي أيّ ملاحظة. وفي قلب هذا التحوّل هدفٌ واحد لا يتغيّر ولا ينبغي أن يتغيّر: المريض. المريض بأعلى كفاءةٍ ممكنة، وجودةٍ حقيقية، وإنتاجيةٍ ملموسة لا مرئيةٍ على الشاشات فحسب. كل نظامٍ نبنيه، وكل مؤشرٍ نقيسه، وكل لوحة أداءٍ نُضيئها باللون الأخضر، إنما وُجدت أساسًا لتخدم ذلك الإنسان الراقد على السرير، لا لتخدم التقرير الذي يُرفع عنه. وحين نختلّ في هذه البوصلة، تبدأ المشكلة مهما بدت الأرقام لامعة. ولأنّ ما لا يُقاس لا يُدار، صار قياس الأداء ركيزةً في منظومتنا، حتى إنّ الشركة القابضة أطلقت منصةً متخصصة لمراقبة أداء التجمعات ومستشفياتها لحظةً بلحظة. وفي تخصّصي، طب العناية المركزة، تتعدّد المؤشرات وتتشعّب: معدّل الوفيات المصحّح للمخاطر، ومتوسط مدة البقاء، وأيام التنفّس الصناعي، ومعدّلات الالتهاب الرئوي المرتبط بالتنفّس، وعدوى الدم المرتبطة بالقساطر الوريدية، ونسبة إعادة الدخول إلى العناية خلال ثمانٍ وأربعين ساعة، ومعدّلات إشغال الأسِرّة ودورانها. وهذه مؤشراتٌ نفيسة حين نفهمها بعمق، خطيرةٌ حين نُسيء فهمها ونتعامل معها كأرقامٍ مجرّدة. وهنا مربط الفرس. فبعض هذه المؤشرات يُساء تفسيره، ويُبالَغ في الاهتمام به من بعض إدارات المستشفيات حتى تتحوّل الوسيلة إلى غاية. حين يُطالَب القسم بخفض «مدة البقاء» دون النظر إلى شدة الحالات، أو بتحسين «الإشغال» دون فهمٍ لطبيعة العناية المركزة التي تستقبل أعقد المرضى، يقع العبء كاملًا على من هم في الواجهة: الطبيب والممرّض اللذان يقضيان ساعاتٍ إضافية في توثيقٍ يخدم المؤشر لا المريض، ويلاحقان خانةً فارغة في النظام أكثر مما يلاحقان تحسّن حالة مريض. وهذا خطأٌ جسيم؛ فالرقم الذي يُنتزع من سياقه يظلم من يصنعه، ولا يُنصف من يُفترض أن يخدمه. وأضرب مثالًا من واقعنا اليومي: مريضٌ في العناية المركزة يحتاج إلى بقاء يوم إضافي حتى يستقرّ تنفّسه، لكنّ الضغط على «مدة البقاء» قد يدفع لإخراجه مبكرًا إلى قسمٍ أقلّ عناية، فيتدهور خلال ساعات ويعود إلينا بحالةٍ أصعب، وتكلفةٍ أعلى، ومعاناةٍ أكبر على أهله. هنا لم نخدم المؤشر ولا المريض، بل خدعنا أنفسنا مرتين: مرةً حين جمّلنا الرقم، ومرةً حين ظننّا أننا اختصرنا التكلفة. ودعوني أقولها بوضوحٍ لا لبس فيه: نستطيع —إن أردنا— أن نُجمّل كل مؤشرٍ على الشاشة دون أن يلمس المريض فرقًا واحدًا. نستطيع أن نُخرِج المريض مبكرًا لنُحسّن «مدة البقاء» فيعود إلينا بعد يومين أسوأ حالًا. ونستطيع أن نُعيد تصنيف الحالات لتبدو أرقامنا أجمل. لوحة الأداء ستُضيء خضراء، والإدارة ستُصفّق، والمريض وحده سيعرف الحقيقة. وحين يصبح المؤشر هدفًا في ذاته، يفقد قيمته كمؤشر — وهي قاعدةٌ يعرفها كل من اشتغل بالإدارة قبل أن يعرفها الأطباء. من هنا، أوجّه رسالةً صادقة ومحترِمة إلى صنّاع القرار في وزارة الصحة وشركة الصحة القابضة: نحن معكم في الهدف، ومؤمنون بالتحوّل، وفخورون بما تحقّق، لكننا نرجو توازنًا. توازنًا بين بلوغ المؤشر ورعاية من يصنعه بيديه. وهذا التوازن ليس شعارًا يُرفع، بل خطواتٌ عملية يمكن البدء بها اليوم: أولًا: اختاروا مؤشرات النتائج الحقيقية —كالوفيات المصحّحة للمخاطر وتجربة المريض المُبلّغ عنها— لا المؤشرات السهلة القابلة للتجميل والالتفاف. ثانيًا: صحّحوا كل مؤشرٍ وفق شدة الحالات، حتى لا يُعاقَب القسم الذي يستقبل الأصعب ويُكافَأ من ينتقي الأسهل. ثالثًا: اقرنوا كل مؤشر أداءٍ بمؤشرٍ لصحة العاملين: نسبة التمريض إلى المرضى، وساعات العمل، ومعدّلات الاحتراق الوظيفي؛ فاللوحة الخضراء فوق فريقٍ منهَك ليست خضراء في حقيقتها. رابعًا: خفّفوا عبء التوثيق اليدوي عبر الأنظمة الرقمية التي نملكها ونفخر بها، بحيث تُلتقط البيانات تلقائيًا بدل أن نُثقل بها كاهل من في الواجهة. خامسًا: أشرِكوا أطباء الميدان في اختيار المؤشرات وتفسيرها، واجعلوها أداة تعلّمٍ وتحسين، لا أداة محاسبةٍ وترهيب. سادسًا: رسّخوا ثقافة الإبلاغ الآمن؛ فالقسم الذي يُصارح بأخطائه لِيتعلّم منها أنفع من قسمٍ يُخفيها ليحافظ على لون مؤشّره، وينبغي أن يُكافأ على صدقه لا أن يُعاقَب عليه. إن المريض هو البداية والنهاية، وهو المؤشر الوحيد الذي لا يُجمَّل ولا يُخادَع. فلنقِس ما يهمّه هو حقًّا، ولنحمِ في الوقت ذاته من يقف إلى جواره في أصعب اللحظات وأحلكها. فحين يرتاح المريض ويطمئنّ الطبيب، تكون كل الأرقام قد صدقت، ويكون التحوّل قد بلغ غايته الحقيقية التي وُجد من أجلها. وما دون ذلك، فمؤشراتٌ خضراء على شاشة، ومريضٌ غائبٌ عن المعادلة. The health development in the Kingdom is no longer just a slogan; it is a reality that both patients and doctors can feel. In just a few years, and in line with the Kingdom's Vision 2030, we have transitioned from a ministry that operated hospitals itself to a modern system that separates regulation from operation. The Ministry of Health has become a regulatory and supervisory body, while the Health Holding Company — established on June 2, 2022, by Cabinet Resolution No. 469 — has taken over the operation of healthcare through twenty health clusters covering various regions of the Kingdom. These are not just changes on paper; the average life expectancy has risen from seventy-four years in 2016 to over seventy-nine today, a figure that cannot be bought with money but is built through work, planning, and patience. We have felt the change in the ease of scheduling appointments, the expansion of digital care and virtual health, and the proximity of services to patients in areas that were deprived of them just yesterday. This is a national achievement that deserves our pride and acknowledgment before we raise any concerns. At the heart of this transformation lies one unchanging goal: the patient. The patient deserves the highest possible efficiency, genuine quality, and tangible productivity that is not merely visible on screens. Every system we build, every indicator we measure, and every performance dashboard we light up in green exists primarily to serve that person lying on the bed, not to serve the report that is submitted about them. When we deviate from this compass, the problem begins, no matter how shiny the numbers may appear. Because what cannot be measured cannot be managed, performance measurement has become a cornerstone of our system. The holding company even launched a specialized platform to monitor the performance of the clusters and their hospitals moment by moment. In my specialty, intensive care medicine, the indicators are numerous and complex: risk-adjusted mortality rates, average length of stay, days on mechanical ventilation, rates of pneumonia related to ventilation, catheter-related bloodstream infections, readmission rates to intensive care within forty-eight hours, and bed occupancy and turnover rates. These are valuable indicators when understood deeply, but they can be dangerous when misunderstood and treated as mere abstract numbers. Here lies the crux of the matter. Some of these indicators are misinterpreted and overly emphasized by certain hospital administrations to the point where the means become the end. When a department is pressured to reduce "length of stay" without considering the severity of cases, or to improve "occupancy" without understanding the nature of intensive care that receives the most complex patients, the burden falls entirely on those at the front lines: the doctor and the nurse, who spend extra hours documenting to serve the indicator rather than the patient, chasing an empty field in the system more than they chase the improvement of a patient's condition. This is a grave mistake; the number taken out of context does injustice to those who create it and fails to do justice to those it is supposed to serve. Let me give an example from our daily reality: a patient in intensive care needs to stay an extra day until their breathing stabilizes, but the pressure on "length of stay" might lead to their early discharge to a less intensive department, resulting in a deterioration within hours and their return to us in a more difficult condition, at a higher cost, and with greater suffering for their family. Here, we have not served the indicator or the patient; we have deceived ourselves twice: once when we beautified the number, and once when we thought we had reduced the cost. Let me say this clearly and unequivocally: we can — if we want — beautify every indicator on the screen without the patient noticing a single difference. We can discharge the patient early to improve "length of stay," only for them to return to us two days later in worse condition. We can reclassify cases to make our numbers look better. The performance dashboard will light up green, management will applaud, and only the patient will know the truth. When the indicator becomes a goal in itself, it loses its value as an indicator — a principle known by anyone who has worked in management before it is known by doctors. From here, I direct a sincere and respectful message to the decision-makers in the Ministry of Health and the Health Holding Company: we are with you in the goal, we believe in the transformation, and we are proud of what has been achieved, but we hope for balance. A balance between achieving the indicator and caring for those who create it with their own hands. This balance is not a slogan to be raised, but practical steps that can be started today: First: Choose indicators of true outcomes — such as risk-adjusted mortality and reported patient experience — rather than easy indicators that can be beautified and circumvented. Second: Adjust every indicator according to the severity of cases, so that the department receiving the most difficult cases is not penalized while those selecting the easier cases are rewarded. Third: Pair every performance indicator with an indicator of worker health: nurse-to-patient ratios, working hours, and burnout rates; for a green dashboard above an exhausted team is not truly green. Fourth: Reduce the burden of manual documentation through the digital systems we have and take pride in, so that data is captured automatically instead of overburdening those on the front lines. Fifth: Involve field doctors in selecting and interpreting indicators, making them a tool for learning and improvement, not a tool for accountability and intimidation. Sixth: Establish a culture of safe reporting; a department that candidly acknowledges its mistakes to learn from them is more beneficial than a department that hides them to maintain its indicator's color, and it should be rewarded for its honesty rather than punished for it. The patient is the beginning and the end, and the only indicator that cannot be beautified or deceived. Let us measure what truly matters to them, while also protecting those who stand by their side in the most difficult and darkest moments. When the patient is at ease and the doctor is reassured, all the numbers will have been truthful, and the transformation will have reached its true purpose for which it was established. Anything less than that is just green indicators on a screen, and a patient absent from the equation.
